「这个效益真的有算清楚，有这麽好吗?」
在前三年的开发过程经历了五个机型，只要h炎滔那里发现新的制程可以改善超过10%的效率，就算要将原有价值百万的生产设备舍弃，也是全力支持投
新设施的规划。然而在这过程中有一个相当重要的因素：要先说服原厂来”关说”。重要的原因是，每次新的制程规划时，上级主
的咕哝质疑，让h炎滔很不好受，尤其他向经理说明时，经理最常丢的一句话就是：「
长会同意吗?」
当然他不敢说
来，往往只是表示会循正常
改了几次PPT，当经理免
同意向长报告後，发现回来的建议有时候正是他第一次写的内容。另外陈长的例行公事就是：
往往此时h炎滔心里想：「那你自己是否同意?」
h劲是幸运的，他才到亥虹半年，他就已经掌握了大
分的制程改善工作，他看他的前辈h炎滔与其他的工程师夥伴，能够支援他的分不多。且大多数工厂制程发生问题时，也只能叫他去理了。毕竟一天到晚这些资
前辈们有开不完的会，他一个菜鸟也已经习惯被叫来叫去的。倒是如此他与生产线的一些领班相得还不错，他们也不再循正常去找经理来理问题，毕竟小h随叫随到，很多问题可能是作业人员打个瞌睡没有
完确认的程序早成整个产线卡住，小h可以很快过来排除问题，不用把小事情纳纪录，影响考绩。
这些程序已经变成亥虹的例行公事了，h炎滔不断
叹难怪人力老是不够，他把新来的h劲教会後，让他专心生产线规划与改善；其余几位工程师则不时
合他要效益评估与剪报资料蒐集。讽刺的是，h炎滔认为让一个新来的人
时间自这上面是找自己的麻烦，新来的h劲无法抓到”上意”而写T察的简报，自己还要改写一堆，因此让h劲专心理制程的技术问题。
对了，这就是重
，陈
益知这些环节都很重要：效益没有绝对值、没有过的事情没有绝对保证、总经理的想法很重要；更重要的是原厂是否有只字片语的支持?没有原厂的背书，一项设备的规画要从前一年的预算编起，过程中就需要费三个月解释为何需要此设备将此预算纳；随後今年使用年度开PR采购需求书之前，又是三个月的时间行又一次的效益评估与分析，确认”所有简报内容变成总经理想听与想知的”，才会通过，更别说後续三个月采购那里通知要确认的FRI与FRQ作业了的每过程要经历大量的PPT与自小而大的数百个会议。
「供应商那里没有这
验证设备，我们非得自己买吗?」
h劲来这家公司是有特殊目的的，他犹记得一开始的时候，h炎滔把一条手机电池组装自动机的规格列对他说明时，h劲也才刚刚有自己人生的第一支手机，且与
国A企所设计的产品差异甚大。智能手机或成为智慧型手机，针对国A企产品新的名词才刚刚诞生。一开始这些工程师习惯找相仿的产品参考，然而当他们从市面上找得到所有可贩售的手机并拆解後，均无法发现与国A企产品相似的设计，无任何可供参考的制程行推敲。A企智慧型手机里面的件，连那些复杂的电路板尺寸都大许多。拿着手上A企的样品，对照试装线以BOM所采购到的上那成堆的电路板、电池、散
元件与JiNg雕外壳，两人都不理解到底要怎麽把这麽多元的组件，堆叠起来至少三倍大的空间，
这样小小只有4寸不到薄薄的方块中。
一转
三年过去，h劲的阶段X任务也已经完成……………待续
在已经是陈益原有分长的位置，而陈早在三年前就被集团调往一个新的面板事业群。
最後当然，他们成就了一切，也使得A牌手机不段壮大，靠着亥虹公司不到10%的利
，成就这个掌握品牌与通路的大客
拥有30%以上的利。
「总经理可能不会这样认为，上次工程那个案
他质疑过这程序有问题，你可不可以分析一下我们会不会面临同样的问题!」
「这来真的效果有这麽好吗?你要不要问原厂看看?」
当受到指令後开始带h劲起，h炎滔手把手的带着h劲从UG绘图，机
工作原理与改善作业，搭国来的工程师所建立的制造与品质系统，这个团队掌握了绝大分的生产技术。每次新导的机型产品，须合新的开发过程，采购新机与建立新的制程，因此不是国A企原厂还是亥虹的工程，都必须一步一步的在错误中学习成长。